VOJENSKÁ REFORMA – ZÁMERY A REALITY 11.časť
Istý mysliteľ vyhlásil: “Amatér sa zaoberá taktikou, profesionál logistikou”. Takzvaná logistika postkomunistických armád to zobrala doslovne a vybojovala si neprimerane dominantné postavenie v rozhodovaní armád, najmä pokiaľ sa vplyv meria silou peňaženky. Akosi uniká podstata logistiky a veľmi vágnym je aj jej zloženie. Do nových štruktúr logistiky (r. 2000) sa takto v rozpore so všetkými zaužívanými zvykmi dostali zložky, ktoré tvorili tylové a technické zabezpečenie, ale nedostali sa tam ďalšie prvky operačných zostáv, ktoré majú jednoznačne technický charakter len preto, že tradičné štruktúry Varšavskej zmluvy mali inú logiku.
Vytváranie postkomunistickej logistiky sa takto stalo presúvaním škatuliek, z ktorých trčali výhodné komerčné ponuky a ignorovaním takých škatuliek, z ktorých vyplývali problémy. Zatiaľ čo problém nenadobudol výrazné dimenzie v logistike pozemných vojsk, logistika vzdušných síl sa stala úplne nekompatibilnou so štruktúrami v partnerských armádach.
S prihliadnutím na úvodom spomenutý slogan postsocialistickým logistom unikla jedna zásadná maličkosť – vyššia logistika v moderných armádach neživí samu seba, ale zabezpečuje operácie. Z toho vyplýva, že štruktúra má zodpovedať zabezpečovaciemu charakteru s vysokým podielom civilných zamestnancov a s veľmi rozdielnou hodnostnou štruktúrou na všetkých stupňoch v porovnaní s operačnou a čiastočne s personálno-organizačnou zložkou. Týmto vonkoncom nie je predurčené podradné postavenie logistiky. Nie je možné pokračovať v praxi, keď sa na leteckých dňoch medzi východnými participantmi z radov technikov vyskytujú bežne hodnosti kapitánov až podplukovníkov, zatiaľ čo ich západné náprotivky majú najvyššie hodnosti dôstojníckych zástupcov (našich súčasných práporčíkov).
Významným prvkom reformy sa musí stať vymedzenie rozsahu zodpovednosti medzi jednotlivými prvkami taktickej, operačnej a (strategickej) centrálnej logistiky tak, aby každý prvok vykonával tie činnosti, na ktoré má najoptimálnejšie predpoklady. Ale zároveň, aby neboli riadené paralelne z rôznych stupňov, ale komplementárne. Integrálnou súčasťou vymedzenia kompetencií by sa mal stať aj rozsah a obsah navzájom poskytovaných služieb logistikou jednotlivých zložiek. Dnešný stav je veľmi ďaleko od optima.
Nezáleží pritom na tom, ako sa vyriešia niektoré sporné prvky, napríklad či bude zdravotnícke zabezpečenie súčasťou logistiky, súčasťou personálno-organizačnej podzložky, alebo samostatnou službou. Podobne nezáleží na rozsahu a zaradení proviantu, resp. výstrojnej služby, ktoré sú pri použití akýchkoľvek štandardov predimenzované skôr v súlade s požiadavkami armád intervenčného typu, ako s požiadavkami armády kontinentálneho štátu. Ibaže, z uvedeného charakteru vyplýva pribudnutie istej oblasti zodpovednosti logistiky, ktorou je zodpovednosť za mobilizovanú techniku, v prípade oddelenia tejto zodpovednosti od veliteľov operačných prvkov, ako je to vysvetlené na inom mieste.
Ďalším predpokladom racionalizácie bude zavedenie dodávateľského spôsobu služieb, ktoré je možné dosiahnuť v princípe tromi základnými spôsobmi:
-
prenájmom vojenských priestorov dodávateľským firmám
-
nákupom služieb od civilných firiem
-
privatizáciou určitých služieb, ktorých zabezpečenie je nerentabilné
Uvediem len niekoľko príkladov služieb, zabezpečovaných dodávateľským spôsobom vo vzdušných silách niektorých štátov:
opravy a obsluha lietadiel a zariadení; veterinárska služba, dezinfekcia, deratizácia; služba biologickej ochrany spoločných letísk; metrologické a kalibračné činnosti; proviantná služba; upratovacie roboty, pranie bielizne; čistenie a opravy výstroje; údržba výpočtovej techniky; výcvik vodičov a obslúh zariadení; záhradnícke služby; požiarne služby; základný, pokračovací a trenažérový výcvik pilotov; zabezpečenie ubytovacích služieb; likvidácia odpadov; zimná údržba spoločných letísk; meteorologická služba spoločných letísk; krajčírske roboty; prenájom osobných áut, atď.
Kritérium na rozpoznanie toho, čo sa dá kontraktovať a čo si treba ponechať je pritom jednoduché. Zdravý sedliacky rozum. Ak je totiž armáda jediným zákazníkom subdodávateľa, tak výhoda kontraktu je nezmysel, lebo subdodávateľovi zaplatí náklady plus maržu. Ak je armáda dôležitým zákazníkom s 30% podielom, tak dodávateľ si zákazníka musí vážiť a poskytne mu zľavy. Uvediem iba 2 pozitívne príklady a jeden negatívny.
Prvým je pranie bielizne. Ak by nejaký útvar mal udržiavať hoci malú čistiareň, ktorú využíva na 10%, tak by musel platiť personál, investovať do vybavenia a údržby, starať sa o priestory. Pritom v dosahu pár desiatok kilometrov môže existovať niekoľko čistiarní s možnosťou dohodnutia ceny a zníženia nákladov. Tie tam zostanú aj v čase krízy, ba aj vojny. Druhým príkladom je výcvik na simulátoroch. Ak bude mať budúce optimalizované letectvo po 6 až 12 lietadiel jedného typu, tak za rok bude potrebovať pre celú zostavu pilotov nejaké stovky hodín na simulátore, ktorého optimálna prevádzka je až pri vysokých tisíckach hodín ročne (4-6 tisíc). V čase krízy resp. vojny vždy zostáva možnosť niektoré služby zmobilizovať resp. zoštátniť. Ale na druhej strane, ak je strážna služba objektu nutná 24 hodín 365 dní v roku, akú má logiku dodávateľský kontrakt navýšený o maržu?
Okrem toho ide o všetky aktivity dočasného charakteru, ktoré si vyžadujú špecializovaný výcvik a ktorých trvalé zabezpečenie je pre armádu nákladné. Niektoré z uvedených aktivít armáda už dnes zabezpečuje dodávateľským spôsobom, ale veľkej časti sa stále bráni z dôvodov zabehnutých postupov, alebo rozsiahleho systému existujúcich väzieb z čias intervenčnej armády typu Varšavskej zmluvy. Charakter našej obrany má byť prednostne teritoriálny a nič na tomto charaktere nemá zmeniť ani naše prípadné akceptovanie do NATO (písané v roku 2000).
Filozofia tvorby vojnových štruktúr
Nevyspytateľnosť vývoja a budúcich ohrození spôsobuje výrazný odklon od statických mierovo-vojnových štruktúr a požiadavka flexibility spôsobuje trend v smere tvorby ad hoc krízových veliteľských štruktúr, účelovou tvorbou taktických a operačných zoskupení a operačných veliteľstiev v súlade s požiadavkami konkrétnej situácie. Základným predpokladom je akceptovanie zásadne rozdielnej filozofie tvorby mierových a vojnových štruktúr na nasledujúcich princípoch:
-
personálne prelínanie štruktúr vychádzajúce z faktu, že ozbrojené sily disponujú v mieri aj vo vojne veľmi limitovanou zostavou vycvičených profesionálov.
-
Relatívne statický, administratívny charakter mierových organizačných štruktúr, vyplývajúci z unikátnosti ich určenia a úloh.
-
Požiadavka vysoko flexibilného a modulárneho prístupu k tvorbe operačných a taktických zoskupení v čase krízy.
Éra masových armád vychádzajúca z filozofie “národa v zbrani” postupne odumiera s presadzovaním individualizmu a prioritou rešpektovania osobnej slobody. Konflikty posledného obdobia ukázali vážne problémy s mobilizáciou záloh a to aj v prípade výrazne obmedzenej mobilizácie najmä v situácii, keď nebola ohrozená existencia štátu. Srbský prípad si zaslúži hlbšiu analýzu práve preto, že ukázal iluzórnosť cieľov totálnej mobilizácie.
O to viac nadobúda význam návrat k pôvodnej myšlienke domobrany, spojenej s politickým cieľom na skrátenie vojenskej základnej služby. Slovenská armáda bude musieť zásadne prehodnotiť a reformovať celý systém mobilizácie, tvorby a výcviku záloh. Ani v koncepcii totálnej obrany, uplatňovanej viacerými štátmi, sa nepodarilo mobilizovať viac ako 15 až 20 % celkovej mužskej populácie a realistickejšie čísla sa blížia k 10 percentám. O to viac nadobúdajú význam iné formy najmä pri zohľadnení faktoru pôsobenia vojsk v domácom prostredí, čo umožňuje využitie civilných zariadení na plnenie množstva dodávateľských funkcií logistického charakteru nielen v mieri, ale aj vo vojnovom stave.
Klasifikácia záloh podľa skúseností mnohých krajín rozoznáva v zásade tri druhy záložníkov: (1) Idividuálne zálohy, tvorené vojakmi-profesionálmi po odchode do zálohy, vykonávajúcimi spravidla odborné funkcie na základe predurčenia. (2) Dobrovoľnícke zálohy podstupujúce pravidelný finančne kompenzovaný výcvik v požadovanom minimálnom rozsahu na rozhodujúce štábne a výkonné funkcie podľa predurčenia na základe priameho a často teritoriálne viazaného doplňovania. Tieto dve skupiny by mali zabezpečiť všetky nevyhnutné funkcie v prípade “eskalovanej mobilizácie”. (3) Stále zálohy s teritoriálnym predurčením na doplnkové funkcie v prípade totálnej mobilizácie. Pri prvých ide o zálohy v súčasnosti označované ako aktívne, v prípade druhých o pasívne a v prípade tretích o všeobecné.
Cesta vzdušných síl by mala smerovať k orientácii na prvé dve skupiny a k tomu by sa mali prijať všetky potrebné organizačné a legislatívne opatrenia. Posledná skupina záloh by mala byť vytváraná len v zložkách domobrany a na tento účel stačí podstatne kratšie trvanie povinnej vojenskej služby na podklade riešení v armádach miličného typu, čiže možno hovoriť o jej trvaní v dĺžke 4 mesiacov. Na účely teritoriálnej obrany a prednostne nevojenských ohrození je táto dĺžka dostatočná.
ZÁVERY A ODPORÚČANIA
Doterajšie kroky a opatrenia reformy nasvedčujú tomu, že sme sa pri jej presadení nedokázali zbaviť pozostatkov implantovaného sovietskeho vojenského myslenia. Pre úspech reformy Slovensko potrebuje koncepčné myslenie, pretože vo svojom dôsledku úspech takého rozsiahleho projektu závisí od koncepcie. Neriadený entuziazmus napáchal už dosť škôd a v takom prípade nemožno hovoriť o efektívnosti (čiže robenie správnych vecí).
Tam, kde je potrebné systémové riešenie, kompromisy nič nevyriešia, čo je poznatok teoretikov a praktikov moderného manažmentu. Slovenská realita si vyžaduje systémové riešenie. Posadnutosť smernicami a presne nalinajkovanými pravidlami nielenže znižuje efektívnosť armády, ale odlákava najlepšie mozgy, ktoré sa v rigidnom prostredí cítia ako ryba na suchu. Systém musí byť natoľko flexibilný, aby umožňoval riešenie veľkej škály nevyspytateľných problémov. Ak sa centrá budú vybíjať v detailoch a v operatíve, nemôžu mať čas na riešenie koncepčných problémov.
Zmena vnútroarmádnej atmosféry a najmä zmena vojenskej kultúry je preto aj v záujme centrálnych orgánov. Základná otázka neznie, či je systém relatívne účinný na základe dlhoročnej rutiny, ale či nespôsobuje, že veci sú komplikovanejšie ako by mohli byť pri uplatnení iného systému. Systém, ktorý dokáže úspešne používať len hŕstka zasvätencov, a ktorý si vyžaduje dlhoročné zapracovanie na pochopenie podstaty, je už sám osebe nevhodný pre moderné ozbrojené sily, pretože pôsobí kontraproduktívne na účinnosť rozhodovacieho procesu.
Detailné smernice sa stávajú rozpornými vo svojej vnútornej podstate, pretože zabraňujú používaniu iniciatívy zdola. Školenia a smernice majú poskytovať návod, akúsi mentálnu potravu pre účinný rozhodovací proces. Určite sa nájde množstvo ľudí, ktorým súčasný systém vyhovuje. Za takej situácie narastá význam manažmentu reformnej zmeny. Teoretici manažmentu sa zhodujú v tom, že vedenie môže byť nenávidené a napriek tomu účinné, otázkou zostáva, či sa zdrojom nenávisti stane konzervatívny odpor voči zmene, alebo strata ilúzií z ďalšieho pokusu o presadenie kozmetickej zmeny. Pravdepodobne sme sa dostali do etapy vývoja, v ktorej platí druhá menovaná alternatíva straty ilúzií.
Predložená filozofia reformy predstavuje jednu z alternatív riešenia. Alternatívy potrebujeme práve preto, aby sme obohatili možnosti výberu, aby sme videli rôzne uhly pohľadu. Táto alternatíva je vypracovaná na základe určitých pohľadov a v prípade akceptácie si vyžiada detailnejšie rozpracovanie. Cieľom návrhu priložených alternatívnych riešení bolo vytvorenie takého systému, v ktorom sa bežné správanie stane vysoko účinným, a ktoré majú svoju prirodzenú logiku vzájomných vzťahov medzi prvkami. Základom sa stal poznatok, že súčasný systém štruktúr si vyžaduje špeciálne správanie a tým sa stáva neúčinným nielen v mierovej situácii, ale čo je vážnejšie, potenciálne neúčinným v čase krízy. Podstatou armádnych štruktúr sa musí stať efektívne správanie v krízovej situácii. Je čas zastaviť a presmerovať vlak, ktorý sa obrovskou rýchlosťou rúti po koľajniciach vedúcich do neznáma.
Vojenská reforma vzhľadom na svoj komplexný charakter môže byť riadená len politikmi, pretože ide o politický problém. Byrokratický charakter ministerstva predstavuje možno menej závažný problém ako absencia jasnej vízie, neujasnenosť cieľov, a z toho vyplývajúca vágna politická direktíva. Navyše, proces reformy ohrozuje celý hodnotový systém a celoživotné presvedčenie tých, ktorí za jej prípravu zodpovedajú a ktorých pozície v rozhodovacom procese môžu byť vážne ohrozené.
Proces vojenskej reformy sa ešte ani nezačal a opatrenia posledného obdobia (rok 2000), ktoré dostali označenie reformy predstavujú len kozmetické transformačné úpravy. Na presadenie reformy bude nevyhnutné pochopenie podstaty operácií, personalistiky, logistiky, obranného a operačného plánovania v západnom poňatí. Prvotným organizačným predpokladom v konkrétnych slovenských podmienkach by mohol byť prenos zodpovednosti za riadenie procesu vojenskej reformy mimo rezortu obrany, čo je zdôvodniteľné nepochybným neúspechom všetkých doterajších reformných pokusov, vyjadreným v správe nezávislej komisie.
V zásade existujú tri cesty na presadenie zmien: prvou je úprava organizačných štruktúr, prostredníctvom ktorých sa rozhodovací proces prezentuje. Druhou je zmena charakteru “hráčov”, čo je v podmienkach malej armády takmer vylúčené, ale k čomu môže napomôcť rotácia kádrov. Treťou je zmena pravidiel “hry”. Pravdepodobne kombinácia všetkých troch ciest, s prioritou tretej cesty, prinesie najvyšší efekt.
Ak sa nepodarí presadiť mechanizmus zmeny, ktorá sa tak stane nezvratnou, slovenské ozbrojené sily sa budú ešte dlho potácať na pokraji anarchie a bezkoncepčnosti. Úspech reformy môže predstavovať dobrý signál, príklad a zároveň nádej. Predložená štúdia je pokusom o formulovanie jej vízie a filozofie. Predbežné výsledky komisie amerického generála Garreta poskytujú len o jeden vážny dôvod viac na prehodnotenie doterajšieho priebehu reformy. Najvážnejším dôvodom je skutočnosť, že armáda sa nedostáva z hlbokej krízy a nízky morálny stav armády, v celom komplexnom chápaní tohto pojmu, sa ešte prehĺbil. Žiaľ, po 20 rokoch by bolo znenie podobné.
Bratislava 27. apríla 2000 (dokončené, príprava sa začala v prvej polovici januára).
Pozn.: Ide o takmer doslovné znenie pôvodnej štúdie, s malými poznámkami autora.
Ing. Peter ŠVEC, p.s.c., RCDS, plk. gšt. v.v., v čase vytvorenia štúdie bol autor náčelníkom Správy vzdušného prieskumu a elektronického boja na veliteľstve Vzdušných síl, pred absolvovaním Kráľovskej akadémie obranných štúdií bol náčelníkom Oddelenia letovodskej služby a riadenia letovej prevádzky 3. zboru LaPVO.
